经常听甲方选型的一大门槛是：只与原厂合作，禁止代理商参与项目。好像“次级供应商”成为了代理商的江湖地位，选择代理商就等同于“掉价”、“交付差”、“行业深度不够”、“资源短缺”、“发展不稳定”……
而事实是：近4年，原厂承接的项目转包给代理商交付的现象逐年攀升，从原来的“小而丑”到后来的“大而美”再到现在的“啥都有”，从ERP到OA到PLM到MES……要说成为趋势了好像也不为过。
是什么原因导致了原厂的角色转变？（从实施者变为签约者）
1、原厂的战略转型：从交付者到平台商
成本结构优化：数字化项目的深度与热度，决定了实施人员的薪酬、培训和管理成本持续攀升，而项目利润空间却被各种原因极致压缩。遇到不合格的项目组或难缠的甲方，导致项目由盈转亏的比比皆是；
聚焦核心能力：各大原厂将资源集中发力于产品研发、品牌建设和生态构建，将交付环节“外包”成为自然选择；
风险转移策略：复杂的实施过程伴随着客户需求多变、项目延期等风险，通过代理商交付可转移大部分风险。而因为厂商与代理商的依附关系，使得原厂极低成本的获取了高保障性的回款与利润空间、一切降低项目利润的矛头都指向实际交付的代理商。
2、代理商生态的成熟与挑战
细分行业的专业壁垒：部分代理商在特定行业或模块上积累了深厚经验，形成专业壁垒；
响应灵活性优势：相比于原厂的标准化流程，代理商在资源配置、响应速度上更具灵活性；
成本控制能力：代理商相对原厂而言，有更低的运营成本和更灵活的人力资源配置；
代理商的人才吸引力：灵活的薪酬结构、更垂直的业务领域、更直接的激励措施，使优质实施人才向代理商流动。
还有一点就是：代理商拿单确实不如原厂那么容易，而“活下去”的动力遇到了原厂的投喂、恰恰心心相印了……
从正面看，这种趋势保障了原厂的财报数字、也催生了更多的实施生态、更推动了实施服务的专业化和精细化发展。
但现象的泛滥，也导致了良莠不齐的代理商生态、是个顾问就能独立接单、管他是不是皮包公司或者个人，对甲方市场极其不友好，靠“运气”碰撞优质交付团队；同时，原厂与最终实施环节的脱节、可能导致产品的改进与客户真实需求间的信息不对称。
然而，物极必反，事理都是相通的。
对原厂而言，软件迭代的使命小到关乎品牌的发力、大到关乎一批甲方企业的管理提升，售前阶段的愿景在合同之后就化成了渣男语录、用功利化的视角转包给能力参差不一的代理商（们），如何保障产品的创新与市场的紧密联动？那么，“服务客户价值”的标语就只是停留在了6个字而已；
对代理商而言，不应仅仅是原厂的延伸手臂，而应发展成为拥有独立专业价值的服务商。标准化实施只是起点，行业化创新才是未来。建立自己的知识体系、方法论和专属能力，才能在价值链上向上移动、避免陷入低价竞争的恶性循环；
对于甲方企业，选型系统合作方时，不应只看重原厂品牌、更应评估整个实施生态的成熟度，从“购买产品”到“选择生态”。每一次选型都问自己三个问题：谁真正理解我的业务？谁对我的成功负责？五年后谁还在我身边？ 明确这些问题的答案，才能做出明智选择。
写在最后：
数字化项目的实施本质是管理思想与技术的融合，是承诺与实现的连接点。当这个连接点从原厂转移到代理商，我们不应简单判断是与非，而应深入思考如何构建更健康、可持续的服务生态。
交付不应只是合同的终点，而应是价值创造的起点。原厂、代理商和甲方企业共同的责任，是确保每一次交付不仅是软件的安装，更是管理能力的提升、数字化转型的真正落地。
