很多企业在数智化采购时，简单理解采购为一个“标准流程”：采购订单→ 审批→ 收货→ 发票结算。特别是在一些央国企中，“采购订单”模式几乎被奉为唯一准则，每笔需求都要经过层层审批、一单一议，从而形成了线上审批流的机械执行。这样的流程看似规范合规，却往往刚性低效、难以适应业务节奏，甚至成为制约企业运营效率和数字化效能的瓶颈。

采购远比这复杂，存在多种场景，每类场景对应不同的业务逻辑、控制重点和协同需求。成功的系统实施不应止步于“让所有采购都走采购订单和审批流”，而应深化对采购业务的理解与分类，借助系统先进理念重塑采购流程，从而在确保合规的前提下真正提升效率、增强协同和释放数字化价值。

图：典型的采购场景流程

Part01.  直接采购与间接采购

企业采购管理的现代化，必须建立在科学的分类基础之上。其中最根本、最具战略意义的划分，就是将采购分为直接采购与间接采购。这两类采购在业务性质、目标诉求和管理方法上有着根本性的差异，不能用同一套流程和方法进行管理和考核。而央国企的采购平台建设，很多就陷入了这个误区。

• 直接采购（Direct Procurement）

是企业生产运营的命脉，它指向构成最终产品的原材料、核心部件及生产辅料。这类采购与生产计划深度绑定，需求由市场预测和销售订单驱动，具有高度的计划性和可预测性。其成本直接冲击产品毛利率，物料质量与交付准时性更是关系到生产顺畅运行和订单按时交付。直接采购的核心战略目标是保障供应链的安全与稳定、优化总体成本。在管理上，它必须追求自动化与集成，核心是充分发挥ERP 中 物料需求计划（MRP）引擎的驱动作用，以系统驱动补货决策，而非依赖人工申请和事后审批。通过建立战略框架协议、长期合同和与生产系统深度联动，可以大幅减少“层层审批、一单一议”的低效模式，专注于供应商协同、风险管理（供应链安全与韧性）与价值创造。

• 间接采购（Indirect Procurement）

是维持健康运行的血液，涵盖办公用品、差旅服务、设备维护、市场营销以及其他不直接进入产品的运营性支出。这类采购的需求发生点极其分散，单次金额小但品类繁多，汇总起来的总支出却非常可观。由于其需求多为临时性和响应性，计划性较弱，管理的核心挑战在于如何有效控制计划外支出，同时提升内部用户的获取效率与合规性。间接采购的战略重心应放在提升流程效率、实现集中化支出可视与控制上。

• 应采取截然不同的策略

基于上述根本差异，企业在设计流程和系统时，必须采取截然不同的策略：

对于直接采购，管理的关键在于“集成与协同”。打破传统“一单一议”的低效模式，针对战略性和高频物料推行长期框架协议，将日常操作简化为交货指令的下达；通过ERP 与生产、库存计划系统的深度集成，实现需求到订单的自动化流转，让系统主动驱动采购行动，而非被动响应。

对于间接采购，管理的关键则在于“集中与规范”。最佳实践是建立企业采购商城，把常用、标准的物料和服务纳入带有预定价和合同的采购电子目录，让终端用户实现自助式采购；同时通过预算、审批与集采，从源头上治理计划外支出与随意采购。

总而言之，将直接采购与间接采购进行差异化管理和系统支持，是现代企业采购转型的基石。直接采购要成为保障企业核心竞争力的战略职能，间接采购要成为提升运营效率的智能服务中心。在ERP 及采购平台的实施过程中，必须承载并实现这种差异化的战略设计，才能让技术真正驱动业务价值，而不是简单地将低效流程电子化。

Part02.  典型的采购类型：

• 标准采购

企业最常用的基础采购模式，适用于常规物资与服务需求。业务人员依据需求部门的物资需求计划，通过询比价等方式确定供应商及商务条款后，创建标准采购订单。系统支持按科目类别区分库存、费用、资产、项目等不同采购性质，并通过标记功能支持免费采购、采购退货等特殊场景；特殊需求下可收货至后续委外加工服务商，简化外协商发货流程。此外，结合采购目录管理可实现目录式采购，提升高频小额采购效率。

操作流程：需求部门提报计划→业务人员询比价确定供应商→创建标准采购订单→供应商送货至指定地点→入库质检（或免检）→发票校验与付款结算。

核心价值：通过标准化流程实现合规管控与可追溯性，平衡库存与缺料风险；按科目精准归集成本，适配多场景需求；目录式采购提升效率，是企业供应链管理的基石模式。标准采购是企业采购的最基准形式，我已在前面文章中做了详尽参数其基线流程，这里就不多述。

• 寄售采购（VMI）

供应商寄售本质是“先用后付”，适用于关键备件或高价值物料。供应商将货物存放在买方仓库，物权仍归其所有，仅在买方实际领用时转移物权并结算。

操作流程：签订寄售协议→ 维护含结算价的采购信息记录→ 按需发出无价补货订单→ 供应商补货（库存增、负债不变）→ 领用时系统自动按消耗量（配合信息记录中的价格）生成应付暂估

核心价值：该模式显著降低买方库存与资金占用，转移呆滞风险，保障供应连续性；同时提升供应商响应速度与客户黏性。在汽车等行业，还细分为“上线/下线结算”，精准匹配成本核算需求。寄售采购以信任为基础，推动供应链从交易关系向深度协同升级，是精益运营与财务优化的典型实践。

• 框架协议（框架合同 / 计划协议）

框架协议是企业与核心供应商建立长期稳定合作的战略基石。这种模式通过签订长期协议，锁定价格、条款等关键商业条件，为后续的高效执行奠定基础。具体执行形式分为框架合同和计划协议。

框架合同：适用于需求稳定、可预测的战略性或杠杆性物料。约定一定周期内的采购总量或总金额，后续按需生成采购订单，支持锁定单价、也支持根据市场波波动调整价格。（如大宗商品“基差点价”远期合同）

操作流程：需求计划生成→ 签订框架合同（总量或总金额）→ 按合同生成采购订单→ 供应商交货→ 物料收货/验收→ 供应商开票结算

计划协议：适用于JIT（准时制）生产模式的长期稳定部件供应。系统根据生产计划（如MRP结果）生成交货计划，供应商按计划配送至线边或工位，实现零库存和按需拉动。在计划协议下，无需产生采购订单，新增一行交货计划即可。

操作流程：签订JIT 交货协议 →维护“JIT 交货计划行”的采购信息记录 → 生产计划生成→ 系统生成交货计划→ 供应商按计划配送→ 物料接收/线边上架（质检或免检）→ 系统确认→ 定期对账开票

核心价值：在效率层面，将重复谈判简化为指令下达，大幅减少交易成本大幅提升效率；在供应链层面，构建了稳定可靠的合作伙伴关系；在财务层面，既通过长期承诺获得价格优势，更借助计划协议特有的拉动式补货机制，显著降低库存占用、优化现金流，实现供应链整体效能的跃升。

• 外协加工（标准委外/ 工序委外）

外协加工是企业将部分生产环节外包给外部供应商的协作模式，主要分为标准委外和工序委外两种形式。

标准委外：适用于企业提供核心原材料，由供应商加工为半成品或成品的场景。企业需提前维护外协BOM，明确原材料与成品的配比关系。创建外协订单后，企业将原料发至供应商，供应商加工完成后交付成品。此模式下，企业保留对原材料的控制权，供应商仅作为生产能力的延伸。

操作流程：人工或MRP 生成采购申请 → 维护“外协BOM（含原辅料、加工费）”→创建外协加工订单 → 加工完成后收货（成品+ 剩余原料）并质检 → 定期对账（含原料耗用与加工费）开票 → 结算加工费

工序委外：针对特定生产环节外包，适用于企业自身产能不足或缺乏专业设备的场景。当生产订单产生工序需求时，企业创建服务采购订单，委外服务商执行指定工序后，进行服务确认与加工费结算。

操作流程：生产订单产生工序需求→ 创建服务采购订单→ 委外服务商执行→ 工序服务确认→ 结算加工费

核心价值：控制核心原辅料供应，灵活调配产能，应对生产波动；减少固定资产投入，降低运营风险；整合外部优势资源，构建更具弹性的供应链体系。特别适合航空航天、精密制造等对专业工艺要求高的行业，或者商贸行业提供供应链增加工值服务。

• 费用化物料采购（低值易耗）

适用办公用品、劳保用品、工具等单价较低、消耗频繁的物品。

操作流程：设置物料组为“低值易耗” → 创建采购订单→ 收货至成本中心→ 实物管理→ 周边应用处理

核心价值：避免繁琐的入库出库流程；直接计入费用，简化会计处理；加强预算控制。现代企业通常自建采购商城，或依托服务商建设采购商城（例如JD企业购等），实现自助采购，提升效率，进一步优化该场景流程。

• 服务采购

专业服务采购，如外包加工、咨询、物流运输、工程服务、安装维护、IT服务、人力外包等，以服务结果为核心，不涉及实物交付。

操作流程：采购申请→ 创建服务采购订单→ 服务提供服务→ 服务确认单→ 结算对账

核心价值：记录服务确认事项，便于费用归集计提，而不是等发票来了做应付；与成本中心挂钩，支持财务核算和预算管理。通常可结合专业系统管理（如TMS、HR系统、工程管理系统），提升专业服务管理效率。

• 差旅平台

差旅平台在现代企业中是业务费用管理的统一入口，不仅连接员工与企业内部管理体系，还通过与后台OTA（机票、酒店、用车等）深度集成，提供预订、履约、对账、结算的一站式差旅服务。

操作流程：在前端，差旅平台统一承载差旅申请、政策校验与预订，对接 OTA 服务商提供一站式服务（机票、酒店、网约车、火车票、餐饮等）；在中间，通过企业统一结算模式，由OTA 面向企业集中开票、集中结算，员工无需垫资，企业按费用明细清单进行费用归集与分摊；在后台，差旅费用自动与财务共享平台集成，实现集中报账、对工支付、对私报销，与ERP 集成，实现预算控制、自动入账与管理分析。

核心价值：员工的差旅管理合规，同时实现无纸化，显著减少海量的报销单据与发票处理工作量，后台报销流程实现自动化、无人化，使差旅支出自动纳入企业统一的财务与经营管理体系。

• 采购商城

采购商城在企业间接采购管理中，承担着统一采购入口与费用管控前台的角色。它通过目录化商品、协议价和规则内下单，将采购行为前移至预算与政策约束之中，实现事前控制而非事后报销；通过与ERP 集成，承接ERP 的组织、预算、科目等主数据，并将订单、收货和结算数据自动回传，用于凭证生成、费用分摊与总账更新。

操作流程：员工通过采购商城自助选品并下单，系统自动执行预算、品类、金额等采购规则校验，订单经审批后直达后台供应商或电商平台完成履约。平台对企业实行集中对账、统一结算、统一开票，员工无需垫资，企业依据订单与明细进行成本中心或项目分摊，大幅减少报销与票据处理工作量。采

核心价值：将原本分散、零散、以报销为主的办公用品、MRO、IT 设备及通用服务采购，前移为标准化、规则内的采购行为，是连接员工采购需求、供应商资源与企业管理体系的枢纽，显著降低员工报销、财务核算和票据处理成本。

Part03.  为什么央国企广泛存在“效率陷阱”

不同于民企和外企，许多央国企在推进ERP和采购平台落地时，习惯将“标准采购订单”模式套用到所有采购场景，尤其对直接采购（生产主材、关键辅料等）过度依赖“一单一议、层层审批”的传统流程，导致直接采购周期低效率拉长，难以匹配生产端“快响应、低成本”的需求。

• 问题根源：对“直接采购”的场景误判与流程僵化

直接采购的核心是“保障生产连续性、降低物料成本”，但部分央国企将其等同于一般行政采购，未结合其“需求规律性、供应商稳定性、价值杠杆性”的特点设计流程：

忽视规模效应：直接采购多为批量、高频需求，本可通过框架协议、集采等模式简化单次操作，却因“一单一议”重复消耗管理资源；

审批层级冗余：部分企业将“风险控制”异化为“流程繁琐”，即使供应商、价格在框架内，仍需多级领导签字，导致“采购订单”沦为“审批工具”而非“执行工具”；

系统集成不足：未打通ERP与生产计划、库存管理模块的数据链路，需求提报依赖线下传递，订单创建与MRP运算脱节，进一步拉低效率；

合规压倒一切：重视审计和合规，层层审批形成清晰痕迹，任何流程简化都可能被视为“控制弱点”，多级审批实际演进为非正式的风险共担形式；

系统运用僵化：项目上线重视“有无”，而非“优劣”，系统配置服务于固有流程，而非通过数字化工具优化流程，导致“新瓶装旧酒”；

组织流程壁垒：采购、生产、财务、法务各自为政，直接采购的效率诉求在流程壁垒前被消解；

集中采购误区：以为集中采购就是“一刀切”，总部过度追求统一采购订单流程，忽视生产直接物料对响应速度的要求。

• 优化方向：从“订单管控”转向“场景适配” 

央国企应吸收ERP的优秀理念，结合采购平台建设，重构流程：

用“框架协议”替代“逐单议价”：对长期稳定需求的物料（如年度战略供应商的大宗物资），签订框架合同锁定价格与总量，后续仅需下达“合同发布订单”或“交货计划”，省去重复谈判；

靠“系统集成”打通数据断点：推进MRP的广泛应用，由MRP运算结果自动生成采购申请，在有货源清单、框架协议情况下，直接自动生成订单，减少人工干预，实现“需求-计划-采购”全链路在线化。

加大供应商协同平台建设：采购平台的建设不只是招投标合规建设，更重要的是在合规下的采购协同效率提升，覆盖订单执行全过程，如订单确认、供应商到货通知、仓库收货确认、质检报告同步、结算对账、发票、应付账款对账等，针对长期合作供应商，更要加强B2B的直接对接。

• 效率是央国企供应链竞争力的隐形抓手 

直接采购的效率，本质是“生产保供”与“管理成本”的平衡艺术。央国企在系统实施中，需跳出“用订单管一切”的思维定式，以“场景为导向、效率为目标”优化流程——毕竟，再完善的ERP系统和采购平台，若流程设计与业务本质脱节，终将成为制约效率的“数字枷锁”。

Part04.  结语

敏捷采购、韧性供应链已成为企业核心竞争力。唯有跳出“标准采购订单”的思维定式，按业务实质灵活运用多样的采购模式，才能真正促使采购从成本中心转型为效率中心和价值创造中心，为企业的供应链竞争力奠定坚实基础。

这种容器化的单体架构，代表了针对复杂ERP问题的理性工程选择，是自研ERP核心系统走向高性能与高可靠的必经之路。