在很多中国企业里，尤其最近这些年发生在一些国央企和大型民企，大量所谓的“业务流程管理”是在做一件事——把流程无限细分到“原子级业务”（最好能到“原子核级” 《从业务原子到业务中子 ｜ 八级流程该怎么画》），并把每一个动作标准化。这些最细的流程活动，不论它叫啥六级流程、七级流程，还是叫啥“业务原子”、“业务单元”，业务流程管理者们认为只有把它们描述得够细、够详尽、够标准，才显得专业、规范，才能够落地到数字化平台上，员工和干部的每个动作都被记录、要留痕。实际上这种做法，从企业管理基本原理到实践操作都是错的！跟业务流程管理的初衷背道而驰，不仅不能起到给企业运营提效的作用，而且会给企业带来各种负面的管理后果——干部和员工对“流程”负责，而不对“结果”负责。在标准的业务流程管理框架里，流程从来不是动作清单，而是一个为结果服务的控制系统。
流程管理的目的是按照流程规定的方式运行，能不能得到期望的结果，而不是流程中的动作是否一致。“造人”就是一个涉及到多方协作的流程，它的目标非常清楚：提高受孕成功率。
然而，我看到很多企业的业务流程管理现状，在“造人流程”的管理上，就是专注在规定“九浅一深”标准化，规定要用什么姿势……中国企业为何如此热衷“业务原子化”、“动作标准化”？原因并不复杂，就是不懂管理学的“伪管理”——管理是以人为中心的，是非标的。其一，因为行为动作看得见，业务结果看不清，所以“伪管理”只管理看得见的，因为这样最简单。业务结果往往时间滞后、因果复杂、难以归因，而行为动作却可检查、可计量、可追责；动作标准化，是成本最低的“管理可见性”。其二，幻想业务原子化就能做到去专业化的管理判断，亦即伪管理试图逃避对人员专业性的培养和训导。当流程被细化到动作标准化层面时，意味着一线人员不需要理解全局，不需要判断行为是否合理，只需要按流程照做就行了这对组织来说是“安全”的：人可以随便换，只要流程在；但其实质是组织整体的控制能力被系统性地削弱。这些流程设计细到“业务原子”、“业务单元”的真相，其实是一种“免责设计”。很多企业不愿意承认的是：大量动作标准化，并不是为了效率，而是为了免责。一旦动作被写进流程，就会形成一句组织里最有力量的话术：“我已经按流程做了。”当流程结果不好时，例如项目失败、销售丢单、订单没有按时交付等，员工用这句作为挡箭牌，责任就可以被迅速转移：我表单填了、系统里点了、审批也走了，在这个流程里，我个人已经免责。当管理责任从“对结果负责”变成“对流程负责”，干部和员工的思考方式随之改变，不再问：这样做有没有用？只问：流程允不允许？在高度原子级细化的标准化流程中，个人判断就意味着偏离流程的风险，而做出调整 就可能被追责的证据，于是最理性的个人行为反而是：严格执行无效动作，避免承担有效决策的责任。而这些“业务单元”、“业务原子”却使得管理层获得形式上的控制感，动作标准化让管理层觉得看得见、管得住。 “流程管理”成了一种管理上的政治正确。业务流程管理本身是一套从理论体系到数字化实现都已经非常完善的学科，很多中国企业目前胡乱发明的名词，从“业务原子化”到“业务单元”等等，都是对业务流程标准体系 BPMN 里构成流程最小单元的任务（Task）的造词。业务流程从来就没有分到几级的说法，流程模型就是流程模型，流程最小单元就是BPMN Task。BPMN Task的定义框架已经明确了最小可执行单元的属性：
- 状态变化（业务对象改变）：“业务对象”指企业核心的业务实体，例如订单、零部件、生产批次、客户请求等；Task的执行意味着业务对象的状态从A变为B，例如订单从“待审批”变为“已审批”，或生产批次从“未生产”变为“生产中”；task包括表单、系统服务、人工处理等。
也就是说，任务（Task）已经完全可以满足流程自动化和信息记录的需求，已经是工程上可执行的最小单元，没有必要再去定义什么“原子化业务模型”或“最小动作级”，胡乱发明名词、添加定义，只会增加实现复杂度和沟通成本。企业知识开源计划倡导企业级知识的开放融通，反对为了制造信息壁垒而胡乱编造名词，徒增社会沟通混乱和数字化工程复杂度。我们致力于推广国际通行的流程管理标准，并提供开源的人工智能流程设计工具。
四大协同，支持业务全流程管理
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