年终，老板们开始琢磨明年规划了。我老板把我和交付老大叫到一起说：
“明年，你们二位把华北区接了、独立经营吧，轮流做区域总经理……”
基于对公司的无比熟悉，我俩都拒绝了，因为，这是一项性价比极低的交易。下面，引用用友和金蝶的一把手变革，来阐述为什么我们选择了拒绝。
案例一、用友的“商鞅悖论”与创始人的自我献祭
2019年1月，王文京辞去公司总裁职务，由陈强兵接任；
2021年1月，王又从陈手中接过总裁，再次自己亲自兼任；
2024年初，王再次辞去总裁转给陈接任，王则继续担任公司董事长；
2025年1月，陈强兵再次卸任，黄陈宏被聘为新总裁。但，黄任职不足三个月即离任，王文京于2025年4月再次“出山”兼任总裁……
几番调整，可解读空间很大。王文京复出的那几年，正是用友面对数智化海啸冲击，进行最剧烈、最痛苦变革的时期。他主导打造了新一代核心产品用友BIP、推动了公司史上最大规模的组织架构调整、并伴随着研发费用的激增与资本市场的运作。这一切，都是在用短期财务的失血，换取长期生存的换血。
但也恰恰揭示了企业关键转型中的商鞅悖论：变革必须铁血，但因此触动的利益也最为深重。主导者如果没有绝对权威，无论成败，都极有可能在矛盾爆发时被牺牲，如同为强秦奠基却被车裂的商鞅。王文京的复位，正是以创始人身份，亲自扮演了这个“商鞅”，将变革中最艰难、最得罪人的部分一力承担。这是创始人责任的终极体现——在最危险的蹦极中，他第一个跳了下去。
案例二、金蝶的“徐氏航向”与持续掌舵
相比之下，金蝶的徐少春选择了另一条路。过去，他虽在形式上交出过CEO的权杖，但从未远离过公司的战略核心。他通过高调地“砸”掉象征旧时代的服务器和办公电脑，以强烈的符号化行动，为金蝶的云转型定下了不可动摇的基调。
徐少春的角色，更像是一位永不退休的总设计师。他确保了在长达十年的转型长跑中，公司的航向不会因短期风浪或职业经理人的业绩压力而偏移。这种模式，避免了用友式的权力反复，但也对创始人的战略定力和幕后掌控力提出了极高的要求。
从以上两个案例看：企业穿越生死线的转型，绝非简单的授权管理所能完成。它要求的，是一个能承担终极风险的决策主体。这个主体，要么是勇于自我献祭的创始人，在关键时刻复位，亲手革自己的命；要么是像徐少春那样，以另一种形式持续掌舵，确保航向；要么，就必须是像美的方洪波那样，被赋予了完整权柄与无限信任的职业经理人。
如果职业经理人仅仅是一个高级打工者，缺乏“话事人”的权责与担当，那么无论其个人多么富有魄力，最终都可能沦为转型祭坛上的“现代商鞅”。真正的变革，始于权力与责任在一个人身上的最终统一。
回到我们拒绝的原因：这不是对挑战的畏惧，而是一次彻底的、触及本质的权力与风险评估。
在公司的架构里，“华北区总经理”看似被赋予了权柄，实则是一个被包裹的“有限责任”。它给予的是销售指标、人事纠纷、多头生态协同、家庭与事业平衡、投入与产出核算的全部压力，却未匹配真正变革所必需的两样东西：完整的资源配置权，以及触及核心战略的“话事权”。我们就像被期待在暴风雨中掌舵，但船舵却连着另一套隐形的方向盘，船长仍在别处发号施令。
用友与金蝶的案例，恰恰照见了我们的处境：在缺乏“终极决策主体”授权的岗位上，任何大刀阔斧的改革都会在触及既得利益网络时被弹回，而所有短期业绩的波动却会由我们百分百承担。我们可能成为那个“现代商鞅”——为公司的转型需要而被推至前台，在矛盾激化时成为最理想的缓冲与责任的载体。老板所提议的“轮流坐庄”，更让这一职位充满了临时性与试探性，绝非一个能孕育长期战略的稳定席位。
因此，我们的拒绝，本质上是对一种不完整的权力的摒弃、以及对绝对的自我牺牲的恐惧；
我们的拒绝，不是不愿跳下悬崖，而是看穿了那根橡皮筋做的“蹦极绳”——它注定无法承重，只会在崩裂时，将所有的下坠都粉饰成个人的失足；
我们不是拒绝责任，而是拒绝一种权责失衡的、注定消耗大于建树的角色……
在真正的变革中，要么给予完全的信任与授权，使之成为真正的“话事人”；要么，就应清醒地认识到，任何局部任命都只是将深层矛盾进行区域转嫁的管理幻觉。
