近日，谷歌Labs、Gemini 应用与 AI Studio 负责人 Josh Woodward 做客播客节目 Lenny's Podcast。Josh 在谷歌工作超过16年，长期负责试验并推广全新的 AI 产品。本次对话围绕每家公司都需要像实验室团队一样思考和运作这一核心命题展开，探讨了产品市场契合度的判断信号、Labs 与 Gemini的区别、消费者AI 产品的机会方向、AI 领域被低估与被过度炒作的事物、人才筛选标准、建设者角色与专业分工、谷歌内部前沿团队的建立方式、Labs 的组织设计与招聘误区、谷歌未来是1万个产品还是5个以及团队奖项文化等话题。
Josh Woodward 完全认同每家公司都需要像实验室团队一样运作，并指出对初创公司来说，公司本身就是一个实验室，真正的难点在于把同样的方法论、创意、活力和激情引入大型乃至中型团队。他同时认同每家公司都需要配备一群始终站在技术最前沿的人，这些人可能每个月花200美元订阅7到8个不同的服务，去体验各种前沿技术。
他认为提出好想法极少来自设计冲刺，无法像微波炉加热一样速成。Labs 内部有一份专门记录什么即将成为可能的清单，其中列出了82个预测，即便明知其中90%甚至99%可能是错的，也必须对未来有明确观点。他认为产品市场契合度是艺术远多于科学，向用户展示早期原型时要紧盯对方的眼睛，那才是真正的衡量指标，而不是日活跃与月活跃用户数的比例或七日留存率。
Labs 与 Gemini 虽然规模相差悬殊，却共享用户第一、谷歌第二、产品第三的优先级共识。关于AI叙事的炒作和被低估的方向，他指出模型基准测试被过度炒作，世界上绝大多数普通用户并不关心Elo 评分，而真正被低估的是业内关于原则与价值观的讨论。针对人人都是建设者的流行说法，他认为这可能被过度炒作，人们依然需要像大学的主修和辅修那样保有自己的专业领域，否则会失去对专业的尊重与专业知识。
至于谷歌五年后会拥有10000个产品还是5个，他认为未来可能出现更多由模型直接生成的定制化体验，目前更倾向于应用生态极度碎片化，而不是超级应用的世界。
01
谷歌实验室创意的来源
回顾实验室乃至整个谷歌涌现出的那些最棒的想法，最好的创意通常来自哪里，有什么规律可循？
Josh Woodward：这很有趣，因为很多时候我也希望书本的最后能有一个标准答案。但如果说有一点观察心得的话，那就是好想法往往来自各种不同的地方。我一直以来的一个经验是，你必须时刻保持敏锐，留意那些能吸引你眼球的事物。至少在我的经验中，好的想法极少来自专门的设计冲刺，或者在日历上专门空出一段时间要求大家想点子。它们通常出现在人们在走廊里闲聊交流时，或者是在周末和假期的休息时间。我们Labs 团队的很多人经常会摆弄和开发一些新东西，他们简直停不下来，然后他们会跑回来分享一个视频说，快看这个超酷的东西。
所以第一条经验是时刻保持警觉。第二条经验是好想法不会出现在常规的地方，你不能像用微波炉加热一样去速成好主意。这也引出了我观察到的第三点，有时候重点不在于想法本身，而在于谁是那些有趣的人，更重要的是他们有哪些有趣的副业项目和热爱的事务，你要如何在这些元素之间催生出化学反应。因为我们在过去4到5年里在 Labs 发现，所有这些想法，无论是 NotebookLM、Google Flow、AI Studio 还是 Google Beam 等等，最初都是由一小群极其痴迷且充满好奇心、无法停止探索的人发起的。所以你要思考的是如何创造一个能让这一切发生的空间，然后保持警觉去捕捉这些火花，并努力推动它们向前发展。
好想法并非源自设计冲刺，头脑风暴会议似乎也不是好想法的诞生地。听众中无论是初创公司的创始人，还是在大公司里测试最新模型的员工，能从你的经验中借鉴什么来寻找好想法？有没有具体的例子可以分享，哪些条件是你认为最有帮助的？
Josh Woodward：我们经常做的一件事，也是我认为适用于任何情况的一件事，就是问自己如何让自己置身于技术的最前沿。这既包括亲自去测试各种模型，也包括观察哪些体验刚刚变得可行。我们团队内部有个说法，叫追踪什么即将成为可能，我们实际上有一份清单专门记录这些技术。当某项技术跨越了那个临界点，就像物理学中的相变，从固态变成气态或者液态变成气态一样，你会惊呼那个刚刚变得可行了。我前天刚看到一个相关的演示，我现在满脑子都是它。
如果你站在技术前沿，测试着各种模型，观察着行业动态，手里还拿着这份清单，那么当你在 X 或其他平台上看到某个新东西时，你就会意识到这项技术现在已经成熟了。然后我们就会思考如何围绕这个技术组建一个团队并开始行动。如果你在创业圈，或者准备向风险投资机构推销想法，这也是我会建议你采取的思考方式。当然单靠技术是不够的，你必须将其与真实的用户需求相匹配。理想情况下，如果你能将这两者完美结合，打造出用户离不开甚至愿意为此付费的产品，那正是我们在早期阶段就开始寻找的完美组合。
列出一份即将成为可能的清单，再密切关注、一旦发现某项技术成熟就立刻投入探索，这是个很有意思的策略。那份清单上有什么你正在等待或密切关注的东西可以分享吗？
Josh Woodward：也许我可以分享几个大方向。在实验室我们的思考方式是进行一种思想实验，也就是某个领域的未来会是什么样子，比如软件设计与开发的未来，创造力的未来，或者是未来工作和知识获取的方式。我们目前密切关注的一个领域是未来的娱乐会是什么样子。沉浸式娱乐这个概念不仅在技术层面上非常有趣，如果你去思考用户行为模式，比较去年、今年以及未来3年娱乐形式的变化，也会觉得非常吸引人。
在这个大方向下我们有一整套详细的观察清单。比如我们会推演，如果模型能够达到特定的延迟水平，支持足够多的语言，具备足够多模态的能力，哪些事情在技术上会变得非常有价值。我们在实验室里也做了大量关于用户行为和趋势走向的研究。一部分调研当然可以在湾区进行，但对于很多团队来说，我总是在想如何走得更远，去看看其他城市、教室以及各种场景，去挖掘创意和行为变化的信号。
这是不是意味着，你不能只是坐等灵感降临，而是要做大量前期准备工作，去判断哪里即将产生突破，哪些领域即将面临颠覆？
Josh Woodward：没错。在我提到的那份文档里，我们列出了82个预测，开头都是我们相信未来会是如何，或者我们预测会怎样。做出哪怕一个预测都已经很危险了，更何况是82个。但你几乎必须对未来有一个明确的观点，即便你知道其中十分之九甚至99%的可能是错的。但我认为这正是我们努力在团队中培养的特质，那就是我们要如何去追逐未来。这是我们的价值观之一。为了追逐未来，你几乎必须把自己抛入其中，试着在那个未来的世界里生活体验一下。
（关于判断想法的信号）
对我来说，特别是当你有这样一份清单并且在思考未来时，如果你看到了某个让你惊讶或者在特定方面非常吸引你的东西，如果你能向自己清晰地描述它，比如大约48小时前我看到了一个演示，看完后我激动得不行，这可能就是我用来判断的一个信号。身处技术前沿，发现让自己感兴趣或兴奋的事物，然后与团队一起从中汲取灵感和动力。
我感觉现在这个门槛似乎太低了，因为如今每天都有神奇的新技术涌现。又或者大家的阈值过高，觉得这东西能帮我报税简直太棒了，但这本来就是理所应当的。
Josh Woodward：这也是问题所在。这种兴奋感可能仅仅是对技术本身的狂热。现在的确每隔一天甚至每小时都会有令人眼花缭乱的技术演示。但我认为我们需要深入思考的是，哪些用户行为具有普遍性，或者在用户端是否发生了某种根本性的转变。我们在考虑商业化时的思路也是如此，你是否能找到一群用户，让他们觉得没有这个产品就无法生活，他们觉得它太有价值了，以至于愿意付钱给你，以及你如何将这些碎片拼凑在一起。但很多时候，最初的火花确实必须来自刚才提到的那些领域之一。
有没有通过这种方式诞生的产品，可以分享一个精彩的案例或故事吗？
Josh Woodward：当然。我至今还清楚地记得第一次听到NotebookLM 生成的播客时的情景。我还记得我当时就站在这间办公室外面，大概是星期二晚上6点半左右。团队里有两个人跑过来对我说，你一定要听听这个。那是英国议会辩论的会议记录，通常这类内容以枯燥乏味著称，但那两位 AI 主持人却把它聊得非常生动有趣。当时我们就觉得，我们必须得用这个技术做点什么。
我还记得第一次看到 Google Flow 成果时的感受。在这之前我们有个叫 Whisk 的项目，你可以把多张图片混合在一起并让它们动起来。它提供了一种前所未有的控制力和创造力表达途径，而且门槛极低。这两个都是很好的例子。当然我们也有很多其他例子，一开始我们很兴奋地试图打造一款产品，结果发现做出来的东西很糟糕。这就是这场游戏的另一面，在某种程度上，它也是一个以量取胜的概率游戏。
02
产品市场契合度是艺术多于科学
如何判断一个产品真的开始奏效了？你见过的被否决的想法和测试过的原型可能比任何人都多，对你来说哪些信号意味着我们需要在某个方向上加倍投入？关于产品市场契合度的具体表现，有什么可能会让人感到意外的地方？
当产品达到产品市场契合、用户眼睛放光时，情况是一目了然的。那么，什么时候才是应该放弃某个想法的危险信号？
Josh Woodward：我觉得其中最微妙的一点在于，它是一门艺术，远多过于科学。我多希望它是一门科学啊。我们知道如何进行科学实验，做数据驱动的决策，设定目标与关键结果，所有这些流程都有帮助。但在早期阶段说实话，往往就是团队里的几个人内心充满信念，他们坚信未来的世界就会是这个样子，虽然他们也无法给出完美的逻辑解释。这种直觉可能听起来没什么用，但我认为这是真实存在的一部分。
如果说点更具操作性的，我们会经常讨论如何走出办公室直接向人们展示产品原型。当你向人们展示早期原型时，我总是会紧盯他们的眼睛。那才是真正的衡量指标，而不是日活跃用户数与月活跃用户数的比例，也不是七日留存率，这些都不是。它纯粹是那种真实的互动，比如嘿 Lenny 你看看这个你觉得怎么样。如果你的眼睛亮了，如果你不由自主地倾身凑近看，这些才是我们在早期阶段寻找的信号。
另外要补充的一点是，对于那些容易对事物感到兴奋的人，我们通常会努力确保他们爱上的是我们要解决的问题，而不是产品本身。因为我发现通常需要经历3到4次甚至5次方向调整，你才会发现我们找到方向了，或者绝望地承认行不通。在我的经验中，如果人们一上来就先爱上了一个具体的产品解决方案，那通常会导致很糟糕的结局。这是我们在努力规避的问题。
大家常说，当你找到产品市场契合度时你自己是能感觉到的。我认为这是对的。在过去的大概一年里，无论是 Gemini 上爆火的 Nano Banana，还是 NotebookLM 的播客功能走红，或者是 Flow 和 Stitch 等其他项目迎来属于它们的闪光时刻，整个团队都会一拥而上，拼尽全力去抓住机会。那个过程既让人筋疲力尽又让人乐在其中。但在此之前，你几乎必须进行海量的尝试。而在早期阶段，它感觉起来依然是由艺术和激情驱动的，而非科学。
当你在和别人交流时，你能感觉到他们究竟是乐在其中、非常投入，还是觉得你展示的愚蠢产品让他们感到极其无聊。所以问题的核心在于，你能不能直击他们生活中的某个痛点，让他们产生我想要这个的冲动。探索并试图触及尽可能多的用户痛点，正是这份工作最大的乐趣所在。
（关于何时放弃想法）
确实如此。关于这一点我也和团队讨论过很多。有时候团队会觉得这需要领导者来做决定，这种想法很常见，但我发现情况恰恰相反。团队通常比领导者更早察觉到问题，典型的迹象就是大家的热情是不是开始消退了，你尝试了所有能想到的方法，但依然毫无起色。大家都清楚一个项目何时陷入僵局，或者一段合作关系何时无法维持，这是肉眼可见的。所以我认为作为一个领导者，我试图在 Labs 甚至我们在 Gemini 的一些功能开发中做到的是，你该如何创造一种环境，让大家可以放心提出那些令人不安的问题，并敢于直言我觉得这行不通。
举个昨天的例子，我们在 Gemini 中有一个准备上线且原本大家非常期待的功能，但当我们拿到早期数据并观察用户的实际反馈时，发现那种眼睛放光的感觉并没有出现。所以我为团队里的产品经理感到无比骄傲，因为她果断提出，我觉得我们不应该发布这个，它的体验并不好。我立刻回复所有人，这太棒了，感谢你做出这个决定。所以重点在于你如何创造一种文化，让团队既能分享好消息也能果断指出问题。我想从这个层面来说，作为领导者，我非常信任我的团队，因为他们是每天奋战在一线试图让产品跑通的人。如果他们觉得这个项目跑不通，那我就会说没关系，我们转向吧，去尝试不同的东西。
03
Labs 与 Gemini 的业务
你同时负责专注于从零到一实验和尝试全新事物的 Labs，以及全球最受欢迎、可能拥有10亿用户的 Gemini 应用，这非常有趣。这种架构是如何形成的？为什么你的团队会负责这两个反差如此大的业务？
Josh Woodward：在某些方面它们确实处于规模的两端。你说得对，Gemini 拥有超过10亿的用户且覆盖全球。而关于 Labs，我们经常在内部开玩笑说，有时面对那些从0到1的早期项目，我们仅仅因为获得了1万个月活跃用户就兴奋不已，而其他大多数产品的仪表板压根都不会去统计这么小的数字，这是团队内部的一个梗。但我认为尽管规模天差地别，这两者之间仍有一些共通之处。第一，被这些项目吸引的人才，即便是在规模庞大的 Gemini 团队，骨子里依然充满了从0到1的创业激情。所以这很大程度上取决于你吸引的是哪类开发者和人才，这种特质模糊了项目规模带来的边界。第二，我们这群人都是 AI 领域的狂热分子，我们对这项技术爱不释手，总是不知疲倦地沉浸在构建新事物中。
第三点我想说的是，团队中的每个人在潜意识里都有一个关于优先级的共识。我们团队的座右铭是用户第一，谷歌第二，我们的产品排第三。我认为正是这一点让我们团结在了一起。也就是说，我们并不是只顾着为自己的小团队谋私利。我们深知自己是谷歌大团队的一部分，但归根结底我们的核心考量永远是，在产品的另一端用户是否真的喜欢它。正是这个共同的目标将两端连接了起来，尽管从传统数据指标来看，它们在体量上确实处于截然不同的两极。
你现在在 Labs 里做的所有项目都是基于 AI 的吗？还有什么非 AI 驱动的项目吗？
Josh Woodward：是的，目前所有项目肯定都是AI 驱动的。4到5年前我们刚起步时还探索过其他几个领域，但后来我们做出了决定，至少在可预见的未来，我们要全面押注 AI。不过我们做的不仅仅是软件。比如我们正在推进的一个叫 Google Beam 的项目，它就像一面神奇的魔镜，可以生成人物的3D版本，通过它你可以和别人对话，对方看起来简直就像站在对面的全息图。我们正在探索 AI 周边的相关领域，你甚至可以把它视作一种 AI 硬件。
04
消费者市场正处于最令人兴奋的时期
现在消费者科技正处于一个非常有趣的阶段。过去人们总有一种C端已死的感觉，觉得有脸书和谷歌这样的巨头主导消费者市场，初创公司根本无法竞争，但现在 AI 似乎正在解锁C端市场的海量机会。对于未来消费者应用可能在哪些领域实现重大突破，你的假设是什么？
现在市面上新推出的每一款 AI 助手应用，似乎都在疯狂接入 Gmail、谷歌日历和谷歌文档的数据，以此实现各种神奇的功能，但在谷歌生态内部，我却无法做到这些，想要开发这样的整合体验似乎极其困难。你们可能确实在研发 AI 助手，但就我目前所见并没有什么实质性的产出，总的感觉是外面所有人都在拿这些极具价值的数据玩魔法，而谷歌自己却没有。究竟是什么阻碍了你们采取行动，是隐私顾虑还是企业内部的官僚主义，这些功能到底会不会推出？
Josh Woodward：我完全认同，现在的消费者市场正处于最令人兴奋且最具竞争力的时期。所以从这个角度看，我的感受与C端已死的悲观论调完全相反。我认为有几个领域非常有趣。第一，这涉及到一个宏大的命题，我们在前面也略微提到过，娱乐的未来将走向何方。我们将永远沉浸在各种信息流中吗，还是说这项技术有办法让我们在现实世界中更加亲近，或者促进人与人之间的互动。关于行业会更偏向 AI 机器人还是更偏向真实人类，业界目前有不同的看法。
所以我认为这是一个极具看点的领域。另外，我们眼下正在见证整个聊天和消息通讯领域的变革。过去大家觉得通讯软件的形态已经固化了，但现在无论是在谷歌内部还是整个行业里都在进行大量全新的尝试。这个曾经被认为格局已定的领域，现在看来又充满了变数。我要提出的第三个方向是，我依然坚信要回归本质，人们在这个世界上真正面临的大问题是什么，什么是超级稀缺的资源。比如我们在地球上的有限时间，人们的财富积累以及如何省钱，或者是人们如何在现实世界中共同创造难忘的记忆和体验。
所以我确实觉得，为了解决这些大问题，未来会有全新的消费者产品被创造出来。至于它是采取聊天机器人、个人 AI Agent，还是其他尚未问世的形态，我认为很大程度上还有待探索与发明。
（关于谷歌的数据整合）
我懂你的意思。目前市面上其实已经有了一些初步功能。如果你使用 Gemini，特别是在 Gemini Spark 中，你实际上是可以将所有这些数据打通的，而且功能非常强大。但我们目前仍在迭代的方向是，过去包括现在很多竞争对手的产品在内，用户在使用时仍然需要进入某种特定模式。而过去几周行业得出的核心经验是，忘掉那些繁琐的模式和切换开关吧，只要提供一个简单的输入框，用户想要什么 AI 就能直接去完成。这绝对是我们正在努力的方向，也是整个行业正在共同迈进的方向。我认为这是一场波及全行业且更广泛的用户体验简化革命。
至于数据打通方面，这其实很有意思。人们最常向我抱怨的事情之一就是，老天，谷歌，我所有的数据都在你这里，赶紧让这套系统跑通吧。用户其实非常不愿意把自己的核心数据连接到众多其他的竞争对手产品中去。所以敬请期待我们接下来的动作，大家的心声我们听得很清楚。我们在背后做了大量的工作，如果你去网上搜索一下个人智能，这就是我们对这一领域的思考方式。你想要的是一个专属个人的、主动的、强大的并且能为你排忧解难的 Gemini。这也是我们过去大约一年里一直努力实现的愿景。目前我们内部有很多正在测试的酷炫功能，很快就会和大家见面。确实有很多大事正在酝酿。
05
AI领域的炒作与被低估的方向
你认为目前在 AI 领域，哪些方面被严重低估了，又有哪些是被过度炒作的？
Josh Woodward：好问题。关于被低估的部分，整个夏天我都在思考这个问题。我最终在内部写了一份关于Labs 原则的文档，主要探讨我们如何构建产品，以及更重要的，我们为什么要构建这些产品。因此我认为真正被低估的是业内关于原则与价值观的讨论。我坚信无论你是在谷歌还是初创公司，你的产品本身就是你的表达工具，它们实质上代表并固化了你的核心原则。所以我希望行业内能有更多关于价值观的探讨，我们到底想构建什么样的产品，我们期望拥有一个怎样的未来。
我认为这些讨论非常有价值，目前的关注度还远远不够。至于被过度炒作的部分，我想这个观点我已经坚持一年了，但我依然觉得它是过誉的，那就是模型基准测试。当然我在很多实验室的同行朋友很大程度上仍盯着同一套跑分数据。但我回想自己的成长经历和对待产品开发的理念，我深知世界上绝大多数的普通用户永远都不会关心所谓的 Elo 评分，他们可能连 Elo 怎么发音都不知道，这根本无关紧要。
所以我总是回到这个原点。我觉得现在 AI 领域的讨论过多地集中在性能参数和基准测试上。显然这些指标确实能在一定程度上代表模型的技术水平和能力。但我依然认为，如果我们整个行业过度沉迷于此，就会迷失方向，忘记了探究为什么这项技术对用户有用，以及什么才是真正能为人们提供价值、帮助人们的产品和功能。所以这就是我心中的被高估和被低估之处。
我想对很多关注和收听你播客的听众呼吁的是，拜托请去构思真正令人惊叹的产品吧。因为归根结底，所有这些模型能力、基准测试和智能水平，最终都要转化为一个核心问题，你能不能做出人们真正想要的东西。作为一名产品经理能生活在这样一个时代是无比幸运的，因为你现在手握一份前所未有的巨大愿望清单，那些曾经看似遥不可及的想法，随着每周技术的迭代正变得越来越触手可及。
06
AI时代，人的哪些技能的价值正在攀升
你觉得在你共事的人群中，哪些技能的价值正在攀升？当你观察那些目前表现优异的顶尖人才时，你觉得哪些曾经重要的技能正在贬值？
Josh Woodward：现在外面充斥着大量关于产品品味、判断力以及直觉式编程之类的讨论。但在我看来，我始终在试图寻找那些被市场错误定价的人才特质。第一点，我们常听人讨论一个人的学习率如何，是否有成长型思维。但我现在在考察人才时非常看重的一点是他们的空杯率有多高。当他们通过产品测试看到与预期相悖的结果时，他们能多快地推翻旧认知、放下执念并重新出发。因此这种推翻重来的能力是一个重要指标。
另一个让我深感兴趣的特质，可以用一个极为精妙的词汇来形容，那就是爆发性耐力。这种特质关乎一个人如何妥善照顾自己和身边的人。他们可以在关键时刻爆发出惊人的拼搏力，但同时也能在长期的拉锯战中坚持下来，因为他们懂得如何调节自己的节奏。在 Labs 我们会将项目划分为不同的季节来强调这种节奏感。所以我认为爆发性耐力和空杯率是两项关键特质。
另外我要强调的最后一点是，尽管现在编程和其他工作趋势表明，你可以指挥大量 AI Agent 而无需依赖庞大的人类团队，但我依然认为人际协作与沟通能力在当下反而变得更加至关重要了。我们在很大程度上寻找的是一种能够完美融合并跨越这两个维度的桥梁型人才。这个人不仅能与单个 AI Agent 甚至 AI Agent 集群保持极高的协作默契，同时也能与真实人类高效共事。我们在 Labs 和 Gemini 团队内部坚信，人与人之间的合作依然能带来无尽的乐趣，但这恰恰考验你如何催生出正确的化学反应。
因此在这个层面，最核心的能力是能够建立信任、扩大信任的人，这种信任是任何伟大协作的基石。这也是我一直在寻找的另一个关键信号，一个人能够多快地与他人建立信任，并营造出那种让人安心协作的团队环境。
关于最后一点，随着 AI 的崛起，你是否发现人际协作这种技能正变得越来越重要？我很好奇其中的原因。
Josh Woodward：我认为是这样的，主要有几个原因。首先，其中一个原因可能只存在于谷歌这样的大型企业中，因为组织架构庞大，你必须具备这种跨界合作的能力。但其他原因并非谷歌独有。一方面，随着产品开发的执行成本不断下降，我们将能开发出更多的产品，你可能还是和原班人马做同样的产品，但我认为更多情况下，你可能也观察到了，人们会选择与不同的人组队开发新项目。因此，当我们考虑为一个Labs 项目组建新团队时，情况变得非常有趣。过去一个团队大约需要5到7个人，现在大概只要2到3个人，最多4个。这就像是一群天赋异禀的音乐家，他们与不同的人组队，共同演奏不同的歌曲，而这些歌曲就是我们的产品。
这些人就像是 Labs 里的核心骨干，你可以直接空降一位产品经理过来。但他们不仅懂产品，还能写代码、做设计，因为所有角色的界限都在变得模糊，我们要看他们在一起能碰撞出怎样的火花。所以我预测，这种跨界合作技能的重要性会呈指数级上升，因为未来会有更多的产品涌现，也会有更多这样灵活机动的自由人凑在一起即兴创作。
在 Labs，你们一直在把设计师、工程师、产品经理招进来，让他们并肩作战，有时由不同职能的角色来主导项目。在成功引领产品理念与 Labs 团队的负责人中，产品经理、设计和工程人员的比例是否发生了变化？比如说，是产品经理变得更有价值了，还是工程师变得更有价值了？
Josh Woodward：是的，这很有趣。我们一直在深入研究这个问题，实际上也在内部做了大量测试。总体来说，产品经理这个角色碰巧在本质上更具横向扩展性，所以感觉他们能够更快地适应其他职能。我们在全公司开展小型开发者试点时就发现了这一点。大家反馈说，我不想说这更容易，但也许产品经理更习惯于这种工作模式，比如在会议上需要代入律师、商业拓展或是销售的角色去思考问题。所以我认为，谁能入选这种团队，很大程度上取决于角色自带的某种特质。这绝对是事实。
但我必须强调，我们最顶尖的人才可能来自任何职能部门。我想把范围放得更宽一些，我们看到战略和运营人员、产品设计人员以及营销人员在 Labs 中都能成为优秀的建设者，他们真的非常出色。我认为这可能是另一个被过度炒作或被忽视的现象。现在人们可能过度炒作人人都是建设者这个概念，仿佛这是一种全新的职能，而且所有人的工作都同质化了。实际上，就我们观察到的情况而言，人们依然需要保有自己的专业领域，就像大学里的主修和辅修科目一样。我觉得，如果每个人都变成全能的建设者，我们可能会失去对这些专业领域的尊重、欣赏以及相应的专业知识，这是有风险的。
因此，当我们组建团队时，即便我们认为这是一个偏向建设者的团队，我们依然会考虑团队的专业壁垒在哪里。事实证明，这一点同样至关重要。
绝对的。这也是我们给团队里很多新任产品经理的建议，特别是助理产品经理或者处于职业生涯早期的年轻人。我们建议说，你们能进行氛围编程并做出各种原型，这非常棒，但所有这些技能，都应服务于让你成为一名出类拔萃的产品经理这一目标，千万不要丢掉你的主修专业。尤其在职业生涯早期，那才是你需要去反复打磨的核心竞争力。
07
AI时代，产品规划的方式发生了哪些变化
最近行业里提到了爆发性耐力这个概念，也就是当一件事既是马拉松又是百米冲刺时的状态，我觉得这也是目前整个科技界的趋势。你们有什么方法帮助团队应对这种状态吗？因为感觉这种高压是无休止的。
过去几年里，产品规划的方式发生了哪些变化？你们团队与谷歌的其他部门不同，因为你们做的一切都是全新的，但随着 AI 的兴起，你在规划的时间线和周期上看到了哪些变化？
Josh Woodward：是的。我们尝试采用的一个方法，我之前稍微提过一点，现在可以详细讲讲，就是我们用赛季的概念来规划Labs 的工作。在任何时候，可能都有二三十个实验在同时进行，但对于每一个具体的小团队，我们会尝试设定一些里程碑或工作节奏。有时确实需要全力以赴。作为领导者，我学到的最重要的一课，也许就是明确点出团队目前所处的阶段，让大家自己决定是否参与，同时也要在团队不需要冲刺时发出明确的信号。关键在于如何构建全年的工作节奏。比如我们会说，大家注意，我们即将发布一个大模型，这5个产品对于展示模型的威力至关重要，我们相信新模型能极大地推动产品发展。
那么这5个团队就会进入爆发期。我们试图围绕这些阶段建立一种通用语言。在这个方面，如果产品经理能够总结出精炼的简称或通用语言，往往会非常高效。我们在这一点上花了很多心思，比如明确告诉大家你们现在处于冲刺期。而当他们熬过这个阶段，比如在谷歌 I/O 大会之后，很多 Labs 团队都会松一口气。6月过后的主题就是去黑客探索吧，去发现新事物，去自由构建，享受其中的乐趣。
这非常有趣，因为人们的直觉或担忧往往是，哎呀这都6月了，我们什么产出都没有，也没有发布新功能。但事实并非如此，正是这些自由探索的时间，孕育了下一季的新种子。所以，尝试规划这种工作节奏是我们应对高压的一种方式。不过说实话，我们并不总能做到完美。我们在团队里经常讨论的一点是，过去大家总爱谈论工作与生活的平衡，或者用其他类似的概念来定义这种状态。但我更喜欢爆发性耐力这类说法，因为我们的目标是作为一个团队长远地走下去，持续合作很多年。
所以你不能在9个月内就耗尽所有精力，把大家都逼疯。你必须要有长远的眼光，同时也要认清当下的节奏确实非常快。
这其中总有一种微妙的平衡。我们在团队里也会讨论，永远不要浪费任何一个重大事件或关键日期。即使是在初创公司，你也需要思考我们想在哪个时间点向世界展示我们的成果。对我们来说，可能是一次谷歌 I/O 大会，或者是一次大模型的发布，我认为有这样的牵引力总是健康的。前几天有人问我关于 Gemini 的问题，他们问你们未来2年的产品路线图是什么？我回答说，我们团队只有6个月的路线图。我们确实有多年的长远愿景，但世界变化太快了。有些时候，我两天前才看到的一个新概念，48小时后就已经变成了实际项目。从某种意义上说，你根本无法提前为这些事情做计划。因此，这也是你必须随时关注当下的另一个原因。
（关于规划周期）
我们通常会以6个月为一个周期来思考问题。之所以这么说，是因为这几乎是一个可行的时间窗口。你可以假设每个实验室每年都会发布几次新的预训练模型，中间还会有一些零星的发布节点。这样你就能大致掌握大模型发布的整体节奏。在这个基础上，我们通常会将产品规划周期设定在100天左右。我们经常思考，在这个周期内，你能把产品向前推进到什么有意义的程度？我们最顶尖的 Labs 团队都是这么做的。他们能在50到100天内，把一个想法变成一个有实质意义的里程碑。要做到这一点，部分原因在于你必须设计一种文化和环境，扫清所有官僚障碍，让大家放手去干。
所以，创造这种环境也是我们规划工作的一部分。但简单回答你的问题，我们的大致规划周期就是滚动式的6个月。
08
每家公司都需要一支站在前沿的团队
最近行业里有专家做了一个非常精彩的分享，探讨了在底层技术不断迭代的情况下应该如何构建产品。他的建议是成立一个专门的前沿团队，负责测试所有的新技术，基本上就是尝试所有新东西，并向公司汇报需要关注哪些核心技术，这样公司的其他部门就不会被频繁的技术更迭分散注意力，可以专注于手头的任务。你认为这种模式对公司来说怎么样？
Josh Woodward：我认为每家公司绝对都需要这样一群人，或者说一个团队，无论你以何种形式来组建它。他们的本职工作就是站在技术的最前沿。如果你在过去24小时内连社交平台上疯传的最新爆款都没听说过，那你简直不称职。所以，你肯定需要让一部分人与行业最前沿的集体智慧保持同步，了解大家是如何开发和思考的，以及所有模型的最新发布情况。他们应该是在所有前沿工具上每个月花200美元订阅8个不同服务的人。
你必须在组织架构上允许这种团队的存在。但我认为第二点同样重要，那就是必须为这群人提供一个能够自由进行构建的良好环境。这是该模式的另一半。第三点，如果你回顾历史就会发现，数据显示，如果一家大公司成立了一个实验室，这个实验室通常效率低下，并在3到4年后逐渐销声匿迹。或者它可能存活了一段时间，但公司永远无法将实验室的成果商业化转化。于是你就会看到一些情况，有人偶然看到了未来的趋势，然后离开公司自己创办了一家企业把它实现了。
因此，这需要一种微妙的平衡，你是否能拥有一群生活在前沿、探索前沿事物的人，同时又能以某种方式将他们与整个庞大的公司连接起来，从而不会让其他部门觉得那只是一群只会搞些噱头和小玩具的奇怪研发团队？我认为这需要特定的人或特定的团队来主导，他们需要能够敏锐地指出，虽然这东西现在看起来像个玩具，但5年后它将成为我们未来战略的核心。至少从历史经验来看，这正是前沿理念常常折戟沉沙的地方。你可能做对了前两步，却在第三步失败了，导致前面所有的努力都付诸东流。
有趣的是，即使是最前沿的 Anthropic 也有一个专门的 Labs 团队。作为最尖端的公司，他们本身就已经处于前沿了，但他们依然认为需要一个 Labs 团队去盯着更前沿的方向。
Josh Woodward：是的，你说得对。随着Labs 的不断壮大，以及几个项目的成功落地并实现了用户的快速增长，我们内部也经常讨论这件事。回到刚才关于通用语言的话题，我们开始发现，像 NotebookLM、Flow、AI Studio 这样从 Labs 孵化出来并在用户规模上取得成功的较大型项目，在某种程度上存在一种风险，它们可能会挤压那些从0到1的早期项目的生存空间。所以我们现在开始使用这样的术语，有专注从0到1的 Labs，有专注从1到10的 Labs，还有专注从10到100的 Labs。
这些概念对外界来说可能比较陌生，但对我们来说，我们将 Labs 的生命周期明确划分为了这些不同的阶段。我们希望所有产品都能保持这种一脉相承的创新活力，但在每个阶段，团队面临的挑战以及需要优化的核心指标是截然不同的。在0到1的阶段，正如我们讨论过的，你需要关注的是用户的注意力，而在10到100的阶段，你需要关注的是转化漏斗和获客成本，你需要思考如何引导用户在产品中体验到那些神奇时刻。在很大程度上，这变成了一场关于规模扩张的游戏。
09
如何在公司内部建立 Labs
假设有听众被你说服，决定在内部建立一个前沿团队，也就是 Labs 团队。感觉现在的 Labs 团队已经发生了演变，以前的理念往往是我们要打造下一个大型业务部门，或者是我们要找到一项能解锁新领域或核心业务的新技术，我想知道这种观念是否依然适用，但至少给我的感觉是这样。基于这些思考，对于想要在公司内部建立 Labs 团队的人，你有哪三条核心建议？
你会把什么样的人招进这个 Labs 团队？你刚才提到的空杯率是一个非常有趣的评估角度，你在面试时会看重哪些特质？又有哪些人是你绝对不想招进实验室团队的？
在组织架构方面，人们最常犯的错误是什么？
Josh Woodward：第一，你必须努力创造一个允许各种奇怪想法野蛮生长的独立空间，绝对不能直接把它塞到现有的某个业务部门下面。保持团队的独立性是第一原则。在某些公司，这意味着该团队需要直接向CEO 汇报，或者至少保持足够的管理距离。如果需要，我们可以进一步探讨这点，但这极其重要。第二，你需要招募对的人。对我们来说，团队必须秉持用户第一、谷歌第二、Labs 第三的价值观，Labs 的使命是成就用户、成就谷歌，而不是为了自我标榜。
因此，你需要保持一种谦逊、协作的心态，明确究竟什么才是真正的成功。我想对我们来说，这也是我建议其他公司思考的角度，你建立这个实验室的目标，到底是为了将成果输送给现有的产品线，还是为了开创全新的产品品类？就我们而言，我们起初是一个成果输送型实验室，但随着时间推移，我们逐渐意识到 AI 正在深刻改变并模糊各个领域的边界，实验室的职能也随之扩展。所以，明确你们正在玩的是什么游戏，以及如何定义输赢，这是第二点。总的来说，既要保持一定的独立性，又要确保大家是在为同一个大团队效力。
第三点，我们在 Labs 内部也经常讨论这个，我可以想象各位 CEO 或高管们，你们可以利用实验室不仅来进行产品开发或技术探索，甚至还可以用来挑战公司现有的工作流程和运转方式。这正是我们在团队里经常用到的说法，Labs 有时会在谷歌内部制造一些良性冲击。你当然不想制造负面麻烦，但良性的颠覆是必要的。举个例子，我们是最早觉察到职能边界正在模糊的团队之一。当时我们意识到，必须设立一条全新的建设者职业发展通道，我们需要用全新的视角来看待它。在向整个谷歌推广之前，我们决定先在 Labs 内部进行试点。这展现了实验室如何发挥多维度的价值。
（关于招聘画像）
好问题。我们疯狂地想要寻找那些根本停不下来去创造东西的人。我之前提到过，我们团队有一份专门的文档叫《一文看懂 Labs》，我们还有一份叫《一文看懂 Gemini》。团队新人入职的第一周，我就会把这些文档发给他们。而且作为我们招聘筛选环节的一部分，他们中的大多数人其实早就看过这些内容了。我们要找的人，他们无时无刻不在构建新事物，他们对世界充满求知欲，会大量阅读，会在社交平台上活跃，会听各种播客，他们痴迷于解决用户的问题，而不是为了满足个人的虚荣心或追求荣誉。
当你和他们在一起时，你能感受到他们在持续不断地为你注入能量。每次和他们聊完天，你都会觉得我就想和这样的人共事，我愿意和他们一起赴汤蹈火。我们团队里就有这样一批核心成员。
建立实验室的第三个建议不仅关乎晋升通道等制度建设，它实际上关乎你想要引进哪些面向未来的人才，他们需要具备不同的思维方式，敢于打破常规。这是一类截然不同的人才。我们还发现，随着产品的不断成熟，从0到1阶段的人才与从1到10甚至从10到100阶段的人才是存在显著差异的。那么如何在这其中建立某种共性呢？
在面试与候选人交流时，如果他们主动说，给你看看我刚做出来的这个东西，这种展示能瞬间赢得极大的信任。或者我会问他们如何应对未知、非结构化的黑暗洞穴，在那些看不清前路的复杂情况下，他们是如何摸索出解决方案的？能够被这类巨大挑战所激发的人，往往能赢得极高的认可。所以你绝对需要寻找这种具备特定特质的人才。
（关于组织架构的常见错误）
我举一个我们团队当下正在讨论的真实案例。我们一直在思考，在推进项目时，到底应该将不同的子团队彼此隔离，还是按照特定主题将他们整合在一起。比如我们将互动娱乐视为一个重点探索的领域，那么是安排一个专门的团队来集中攻坚，还是让5个人各自去尝试5个不同的方向？我认为人们有时会犯的一个错误是急于组建团队，或者倾向于过度整合以追求表面上的界限清晰。这些年来我得到的深刻教训是，有时候你必须允许一定程度的混乱存在，观察在这种状态下会涌现出什么成果，同时也要保持随时做出调整的意愿。这些都是组织设计层面的核心议题。
另一个常见的错误是招聘人员过多过快。这在大公司和初创企业中都屡见不鲜。有时候看到团队规模在上个季度或过去半年里翻了2到3倍，会让人产生一种极其上瘾的错觉。但在大多数情况下，这些只是糟糕的虚荣指标。多年前我参与过一个项目，当时团队扩张到了30名工程师，我满心欢喜，我们有着令人振奋的愿景，但在产品与市场契合度上却为零。你大概也能猜到那个项目最终的结局。
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谷歌五年后是1万个产品还是5个
我想替Logan Kilpatrick 问你一个问题，5年后你认为谷歌会拥有1万个产品还是5个？
Josh Woodward：这也是我和Logan 在团队里长期争论的一个话题。有趣的是，我的答案一直在变。现在我更倾向于认为，届时我们甚至可能不会再以同样的方式来看待产品。一种设想是谷歌推出10000个产品，这就意味着要维护10000个拥有独立品牌的用户触点，这将变得异常复杂。我们不仅要考虑技术上能实现什么，还要考虑我们究竟应该做什么。如果你建立一个产品工厂，当然能源源不断地量产这些产品，但这确实值得深思。
我越来越强烈地感觉到，未来可能会出现更多由模型直接生成的定制化体验。这可能意味着 Labs 团队会在幕后构建一个 AI Agent，它将在一个统一的平台上为你提供各种专属服务。目前我们在 Labs 内部正在进行几项实验，试图同时验证这场争论中的两种可能路径。有时候我们会兵分两路进行设想，如果未来的趋势是大一统，出现了一个或一组超级应用，那个世界会是什么样？
反之，如果应用生态变得极度碎片化，那个世界又会如何？就目前而言，我可能更偏向后者。我认为超级应用在世界上某些特定地区的某些场景中确实取得了巨大成功，但对于许多普通用户来说，它们的界面往往过于繁杂，很难真正引导用户产生高价值的行为。当然，这都是基于人类仍然是这些体验的主要交互者的假设。无论如何，这是一个极具探讨价值的话题。
在进入快问快答环节之前，你还有什么观点想进一步强调吗？
Josh Woodward：我认为无论是谷歌Labs 还是初创公司，在如何获取产品体验的反馈方面目前仍存在巨大的改进空间。这涉及如何去倾听、整合、收集信息，并从反馈循环中汲取洞察与灵感。目前 AI 在这方面的应用有很多有趣的新进展。比如利用 AI Agent 在夜间自动运行并总结白天发生的所有信息。
这引发了一个很有趣的问题，是什么造就了一位顶尖的产品经理。一位优秀的产品经理能够深刻洞察特定用户群体，知道什么样的产品能为他们带来惊喜或解决实际痛点。那么，我们该如何利用 AI 以及我们正在构建的这些新型产品，来打通并优化这个反馈闭环呢？这也是我最近一直在思考的问题。
所以问题的核心在于，如何让 AI 在识别机遇和洞见方面，达到那些位于前百分之几的顶尖产品经理的水平？
Josh Woodward：没错，这是其中一个探索分支。另一个方向是，生活中你可能遇到过这样的人，当你和他们在一起时，灵感会自然而然地涌现，你能收获许多有趣的视角。那么是否存在一种人类与AI 的协作模式，能够让这种火花碰撞更加频繁地发生？我觉得这可能是一个非常有趣的 Prompt 探索方向。
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快问快答
听说你会给团队成员颁发一些非常有趣的奖项，其中我最喜欢的是 TPU 收割者，当然还有其他的。能跟我们分享一下这些奖项的含义和设立的初衷吗？
我还听说你们有一个特别的感恩环节，可以和核心管理层面对面交流？
对于正在收听的观众，大家可以通过什么方式为你们团队提供帮助？
Josh Woodward：关于TPU 收割者，随着产品的不断增长，我们对 TPU 的需求也水涨船高。因此我们想出了一种方式去奖励那些愿意承担底层性能优化、回收闲置 TPU 算力的人。正是他们收割下来的这些 TPU，支撑我们开发出下一个功能并为业务增长提供燃料。我们会给这些同事颁发一把我们在 Etsy 上定制的微缩模型小耙子，并附带一笔现金奖励。这真的很有趣，我们已经把它变成了一项盛大的团队庆祝活动。
所以这个奖项是专门颁发给那些致力于节省 TPU 算力、优化模型结构的人，而不是那些消耗了最多 Token 的人？
Josh Woodward：完全正确。这就是TPU 收割者奖项的意义。此外，还有一种奖项是颁给那些热衷于修复产品中所谓纸张割伤的人。所谓纸张割伤，是指产品中那些微小但累积起来非常影响用户体验的痛点。我们为此定制了黄金创可贴，获奖的同事可以把它摆在办公桌上。
在 Labs 团队中，我们非常看重那些能够以令人惊叹的方式将 LLM 的能力推向极致前沿的人。我们称这些人为 LLM 耳语者，他们似乎懂得如何与模型进行耳语级别的沟通。他们会获得一对巨大的耳朵道具，因为他们能听懂模型中别人无法察觉的细节，此外还会奖励一把非常高级的机械键盘。
我们还有很多类似的奖项，核心理念就是将团队的价值观具象化为这些看似极客但又意义非凡的符号。提升 TPU 的效率使我们能够触达更多用户，修复微小的体验痛点让产品变得卓越且令人愉悦，而 LLM 的洞察往往能带来新产品的重大突破。
