SAP SuccessFactors 旗下的“未来工作研究实验室”（Future of Work Research Lab）持续研究岗位、组织、领导力和人力资源正在发生怎样的变化，以及这些变化对工作的未来意味着什么。
我们探索过的许多“未来”已不再是假设，它们正体现在今天工作的组织方式与体验方式中。现在最根本的问题是：组织是在有意塑造这些变化，还是只能随着变化的发生被动应对。
我们最新的研究，一方面持续监测 500 多个商业、学术、政府和经济学资源，另一方面开展了原创的全球混合方法研究，覆盖 2718 名员工、500 位高管、60 位人力资源高管以及 AI 原生公司的创始人。研究指向一个根本性隐忧：组织可能正在为“效率”优化工作的未来，而它们本应为了“价值”去设计工作的未来。
生产力陷阱
2025 年 10 月，我们探讨了关于工作、员工队伍和工作方式的 10 项预测，每项预测都有两种可能的未来。一年之后，证据最强的是我们所说的“AI 升级”未来，即用效率、生产力提升和时间节省来衡量 AI 的价值。更广泛的工作变革信号正在出现，但还不够明确。
对生产力的重视可以理解，因为时间节省、产出和成本下降相对容易衡量。更难的问题是：组织如何处理 AI 创造出来的产能？它们可以要求员工做更多同样的工作，也可以围绕“人与 AI 共同能做到什么”，重新设计工作、角色、团队和人才体系。
工作变革需要一颗“北极星”
我们战略性的工作再设计项目相关研究发现，88% 的员工表示 AI 已经改变了他们的工作，但其中一半的改变并没有得到管理者或组织的有意义指引。员工一边用 AI 卸载任务，一边扩大自己工作的范围，而这往往既没有共同的操作手册，也没有对预期结果的清晰认知。
在组织能够有意识地变革工作之前，它们需要一颗清晰的“北极星”——明确工作应该变成什么样。然而有 55% 至 70% 的员工表示，对于自己需要应对的工作变化，他们没有从组织获得清晰指引。与此同时，72% 的高管认为，大多数宣称用 AI 变革工作的组织，实际上只是在更快地自动化既有岗位。如果缺少对工作变革的共同愿景，组织就有可能滑向零散的试验和“效率优先”的用例，造成结果不均衡，并限制了人与 AI 的合力。
引导更优工作设计的六项转变
我们支持工作与组织设计上的六项转变，它们既由 AI 使能，也与组织心理学中早已确立的“工作丰富化”特征相关联——这些特征能提升员工的积极性、投入度、绩效和留任率：
从专家到多面手：把核心专业能力应用到更广泛的问题和任务上。
从静态岗位到动态角色：围绕灵活的责任和成果组织工作，让它们随业务需求演进。
从金字塔到钻石型组织设计：减少协调层级，把更多人集中到核心工作发生的地方，让他们对端到端交付负责。
从产出到影响：以工作创造的价值来评估它，而不是简单地看活动量或交付物。
从集中权威到分散决策：把决策推进到拥有行动上下文的人和团队身边。
从人员管理到自我领导：让员工对自己的方向、绩效和成长拥有更大的主导权。
通过一项实验研究，我们验证了这六项转变如何丰富工作。例如，在分散决策下，员工感知到的自主权高出 77%；相比静态岗位，动态角色被认为挑战性高出 49%。完整报告考察了这六项转变的影响，对比了组织今天所处的位置与员工认为需要达到的位置，并为管理者提供了一条可优先行动的启动路径。
工作转型要求人力资源转型
如果工作发生如此重大的变化，负责人才议程的职能就不能假设自己的角色和结构会保持不变。人力资源是为固定岗位、可预测的职业路径、既定层级和为一致性设计的人才体系而建立的，AI 正在挑战其中的每一个假设。
基于这样的背景，我们认为人力资源的新使命集中在三个相互关联的支柱上：
自动化：用自动化和智能系统把产能从行政事务中释放出来，为更具战略性的贡献创造空间。高管估计，五年内人力资源工作将有 49% 被完全自动化，而全企业整体工作的这一比例是 35%。
再设计：主导企业层面的工作再设计，确定任务、工作流、角色和团队如何在人与 AI 之间划分。高管们把“工作再设计”列为未来五年最能创造企业价值的转型支柱，并认定人力资源是它的主要责任方。
重塑：全面改造招聘、发展、流动、绩效和激励体系，以支撑工作如今的实际完成方式，以及在新工作方式中谁能成功。75% 的高管认同，只有当组织重塑对人的衡量、激励和培养方式时，才能在 AI 时代取得成功。
在完整报告中，我们还探讨了这些支柱可能如何组合、从而塑造人力资源战略贡献的四种可能未来，具体取决于管理者认为人才议程在何处能创造最大价值。
工作的未来是一种选择
工作的未来正在被建造出来。现在的机会在于有意识地建造它，为人创造更好的工作，为组织创造更大的价值。
（本文作者为 SAP SuccessFactors 未来工作研究实验室首席科学家 Autumn D. Krauss 博士。）
