代理型AI的快速发展、市场炒作以及缺乏实操经验，提升了高管对AI的期望，但同时也加剧了其与首席信息官（CIO）及IT部门的认知差异。这可能会让企业错失发展机遇、造成资源浪费以及创新停滞。 CIO需与公司其他高管密切协作，与之肩并肩进行AI智能体共创，推动高管亲自动手实践。借助这一实操协作，有效解决企业实际面临的挑战，树立专业信誉。对此，Gartner为CIO提供了切实可行的框架，助力其吸引更多企业高管参与人工智能共创实践，从而重塑战略合作关系，提升自身影响力。 CIO无需一开始就试图让所有高管都参与进来，而应挑选最有潜力的高管进行合作，优先选择的潜在对象应具备如下特质：
- 对人工智能真正感兴趣，愿意主动探索其可能的应用机会，并提升自身认知，而非仅停留在行业炒作或新闻层面。
- 在高管团队中具有影响力，能够并愿意分享共创经验和成果，从而带动其他同事、扩大项目影响力。
- 思想开放、积极实践，愿意亲自参与构建智能体，能够接受“尝试——失败——学习”的过程，并且在遇到挫折时不会退缩，而是能够从实践中获得第一手洞察。
这些试点合作关系可以作为“种子案例”，用于展示价值、积累势能，并为后续更大范围的推广奠定基础。
- 深入评估需求，从高管个人兴趣切入：CIO应与选定的高管开展一对一交流，先从其个人兴趣切入，再延伸至业务场景中的痛点和日常工作流程。
- 设定明确的预期：与高管共同确立试点项目的愿景，包括期望成果、参与频次及时间投入、相关支持资源，以及将成功经验推广至其他高管的计划。
- 定位为战略举措：将试点项目塑造为由高管推动的创新之旅，而非单纯的技术实验，这样可以提升项目的重要性，并强化高管在企业中的示范效应。
- 建立并持续维护场景清单：收集能够引起高管兴趣的想法，便于后续复用、按兴趣对高管分组，并推动未来的经验交流与洞察共享。
CIO的认可度和战略影响力并非通过汇报或宣传获得，而是通过持续、透明的协作建立。在引导高管参与人工智能共创试点过程中，CIO的角色会从单纯的技术专家，转变为“人工智能转型的思想伙伴”——帮助高管理解IT运营机制、开放共享知识，并克服技术和组织上的各种障碍。 共创实践的目标不仅仅是构建AI智能体，更重要的是通过协作将技术成果转化为可衡量的业务成果，从而充分体现IT投资的价值——这是数字化转型过程中经常被忽视但非常关键的目标。
- 共创方法论：制定涵盖共创实践、容错实验及持续学习的详细指南。建立定期回顾机制，以便及时调整方向、解决问题，并分享成功经验。
- 打开IT的“黑匣子”：抓住机会与高管并肩工作、深入交流，向其解释IT的工作流程、决策逻辑和架构限制，帮助高管了解技术如何推动业务成果并保障企业安全。
- 推动以业务为核心的设计：将讨论重点从技术可行性，转向业务价值实现。
- 鼓励复盘对话：在与高管的定期沟通中，有意识地加入复盘总结的环节。
- 庆祝取得的突破，正视遇到的挫折：认可高管的成就和学习过程，提供建设性的反馈，支持持续改进。
当试点合作取得成功时，CIO应扩大其影响力，推动相关项目在整个企业中的持续发展。通过展示成果、鼓励高管之间的经验分享，并将协同创新融入日常管理，CIO能够在企业内营造广泛的共创文化。最终，通过建立结构化的实践社区和平台支持，实现共创实践的制度化，确保整个企业的可持续转型。
- 展示试点成果：在高管层定期会议（如每月或每季度）中组织成果展示，由试点高管分享共创历程、成效及经验，激发更广泛的高管参与热情。
- 通过内部渠道进行宣传推广：通过内网门户等渠道发布案例分析、用户反馈和实用指南，提升员工的认知与信心。
- 赋能中层管理者参与共创：鼓励业务与IT管理者自主牵头共创试点项目。IT部门通过“平台即服务”模式，提供模板、指导和平台工具，支持整个企业范围的协作。
- 建立知识分享型实践社区（CoP）：部分CIO担心资源有限难以支持大范围共创实践。实践社区将IT与业务员工分在同一个小组中，促进经验、资源和最佳实践的交流与分享，加速由同事推动的创新，有效消除相关顾虑。
- 规划可扩展的平台集成：随着共创实践的成熟，将相关经验和方法纳入IT整体平台战略中，确保所有业务部门都能获得必要的技术工具、流程支持和协作框架。
