思考
在中国，到底什么是SaaS？
上周看了一篇文章《中国SaaS的上市窗口已经焊死》，引发了一些触动和思考，我也来写写我个人的一些看法（*纯个人观点，欢迎不同想法交流）。
从2015年中国SaaS元年至今11年的时间，我们究竟要如何定义SaaS？
我个人认为放在国内的商业环境语境中，如果你还抱着“我是高科技企业”的执念不放，很可能会死的很惨，但如果你只是把自己当作“传统服务业”，又很容易失去资本对你的想象力和护城河。
所以总结为一句话就是披着“高科技”外衣的“现代服务业”（这里的“高科技”只是你的生产方式，比如AI、算法等，服务是你交付的形式和客户买单的理由，比如买结果、买省心甚至可以是买情绪价值等）。
那为什么说“高科技”在应用层失效了？
在过去（尤其是美元基金主导时期），SaaS被定义为高科技行业的逻辑是：边际成本为零。软件写好了，多卖一份就是Ctrl+C/Ctrl+V的事，毛利可观。
但在国内，这个逻辑就不成立了，因为国内企业客户的“环境”太差了：一是基础差（数据没打通、流程不标准......）、二是能力差（员工不会用复杂软件、老板看不懂报表......）。
而为了能让软件跑起来，你必须投入大量的实施、客户成功、定制开发。结果就是，你看似有所谓的核心技术壁垒，但你到了交付侧，整个过程全是人力堆出来的。你的边际成本并不为零，随着客户增加，你的服务团队也要线性增加。
所以，在国内，纯软件只是个发育不成熟的半成品。
为什么我认为SaaS必须回归“服务业”本质呢？
那篇文章里有句话：“AI的本质不是让软件更好用，而是重写谁为结果负责的边界。”
服务业的本质就是“为人代劳”并“对结果负责”。
就像你上理发店，你不是买剪刀自己剪（买工具），你会付钱让Tony老师剪（买服务/结果）。同理SaaS，客户本质想买的真的是一套“做账系统”（工具）吗？不，他想买的只是“账平税安”（结果）。
在国内，劳动力相对便宜，所以企业主习惯了把事都丢给人做。如果你的SaaS让他觉得比用人还麻烦，那大概率他是不愿意续费的。所以，你看国内成功的SaaS（比如某些垂直行业的ERP），往往都配备了庞大的服务团队，甚至直接提供代运营（服务）。
而这就是服务业的特征：客户付钱是为了“自己省事”以及“有人兜底”。
这里，我有四个大胆的关于SaaS企业生存与发展路径的推演：
一
路径一：从“卖铲子”到“卖挖好的坑”
（SaaS+BPO/Service）
这个比较好理解，但需要你扔掉脑子里关于“我是高科技/技术型企业”的想法，回归到“我是服务型企业”的本位上来。
既然客户不愿意为“过程工具”付费，那就直接卖“最终结果”。那篇文章中也提到了要“敢于把结果责任写进产品定义里”，也就是说SaaS公司将逐渐演变为“通过AI驱动的新型外包服务商”。
比如以前你卖一套财税SaaS给客户，收几万一年的订阅费，客户嫌贵，还得雇人操作。但你现在不再执著于卖软件账号了，而是直接承包了客户的“报税和薪酬计算”业务。你内部用自己的AI+SaaS系统，加上相对低廉的人力成本来完成交付。
这样，商业模式也从订阅费变为了服务费。
那有人会问了，我可以外包啊，但传统的外包靠堆人，毛利低，你的核心是AI和软件，人均产出是传统外包的好几倍，软件成为了你的生产资料，而不是售卖商品。
设想下，未来的HR SaaS公司会变成中国最大的人力资源服务公司、未来的客服SaaS会变成最大的客服中心......软件公司“消失”了，变成了高科技服务公司。
二
路径二：进化成“数字员工”
（Agent-as-a-Service,AaaS）
只要还要人去操作软件，那软件就是成本项，如果软件能替代人，软件就是省钱项。这就是那篇文章中提到的“数字员工”。
为什么客户砍预算先砍SaaS，因为SaaS是锦上添花的工具，而裁员需要赔偿（砍掉工具可以当下立马“止血”，但砍人还是需要“出点血”）。
比如，你是做CRM的，你的产品不再是“让销售更好地录入客户信息”，而是“一个能自动寻找线索、自动发邮件、自动初步沟通”的AI销售助理。像专注在销售自动化和网页数据提取的Clay、做营销情报平台的ZoomInfo等。
你不用再和竞品比谁家软件功能多/少在这种低维度层面竞争了，而是和客户的人力成本比价。比如一个初级销售工资15万/年，你的AI Agent收5万/年，你觉得客户会选哪个？
而且SaaS企业有个核心优势：懂复杂的业务流和垂类知识。深耕垂直行业的Know-How（比如法律、医疗、复杂的供应链），完全可以将其封装成Agent。
三
路径三：
软硬一体，但用软件来定义硬件
很多SaaS企业会被有实力的硬件厂商收购来补齐自己在软件层面的短板，但换个角度，你才是那个主角，硬件厂商是配角呢。在AIoT时代，硬件只是传感器和执行器，大脑是在软件侧的。
但纯软件在“现场”是无法闭环的（比如工厂管理软件，工人如果不录入数据，系统就等于废物一个，因为只要数据录入依赖“人”，软件就永远存在滞后、失真、甚至造假的风险，你的管理成本会很高）。所以，SaaS企业不妨考虑涉足下硬件领域或者与一些ODM（原始设计制造商）厂商合作，推出一些与自家软件能力相关的“开箱即用”的专用设备（线下场景化）。
其实，早在2009年全球最大的数据库软件公司之一的Oracle就以74亿美元收购曾是服务器和工作站硬件领域的巨头Sun Microsystems；以及2019年全球顶尖的一站式电商SaaS平台Shopify就斥资约4.5亿美元收购仓储机器人（AMR）制造商6 River Systems，加码仓储物流建设。
这类SaaS软件企业收购硬件厂商的案例在国外比较常见，但在国内还是比较少见的，像公路货运SaaS公司G7物联与冷链监控和车载硬件终端的易流科技（E6）合并算是一个案例。案例少主要是因为国内的供应链太成熟了，SaaS企业通常不需要为了产能去买一家工厂，他们收购的通常是硬件研发能力或者特定的入口场景。
不妨大胆设想下未来的SaaS公司也有可能会贴牌生产机器人、传感器，让硬件成为你软件订阅的“登陆载体”。
四
路径四：切入交易，做“收税人”
（SaaS+Transaction）
中国老板一般是不太愿意为管理付费的，但为了赚钱（交易）是倒是很愿意分润。
目前，管理软件（ERP/CRM/OA）在国内不仅难卖，而且实施成本很高。
所以，只要你的软件处于资金流或物流的关键节点，就放弃收软件费，改收“过路费”。
用一个好理解的比喻：
传统SaaS模式（收门票）：你修了一条路，在路口设个闸，谁想进来跑，先交10万块钱年费。但结果是很多车觉得贵，不进来了，你的路空荡荡的。
SaaS+交易模式（收过路费）： 你把路口闸门拆了，大喊“免费跑！随便跑！”。但是，你在路上装了计费器，每跑一公里，或者每运一车货，我抽1%的提成。结果就是车流滚滚而来，大家觉得没门槛很开心。虽然每笔只抽一点点，但车多了，你赚的比收门票多得多。
但并不是所有软件都能收“过路费”。只有当你控制了交易发生的瞬间，你才有资格抽成。
比如，你只是卖考勤软件、文档协作软件或者企业网盘的，那你就是非关键节点，不好意思，你只能卖卖软件了（因为员工打个卡、写个文档是不产生直接的钱或者货的流动的，你要是对客户说“你打一次卡我收你一毛钱”，你看客户会不会打死你）。
那关键节点是什么？
资金流关键节点是钱从这里过：
比如收银系统（POS）、聚合支付、在线商城小程序等（也就是消费者的钱必须经过你的系统才能进入到商家的账户中去，而这就是你“收税”的最佳时机）；而物流的关键节点是指货是从这过的，比如订货系统、运输管理系统（TMS）、采购平台（因为商家要进货、要叫车发货。这一单生意的“执行指令”是在你这里发出的）。
要是你还觉得抽象，我再举个例子告诉你要如何从卖软件变成收税的，下面的例子做了一定程度的简化，我们先不考虑比如实际利润需要扣除各项成本、扣减无效流水等：
餐饮软件（从资金流节点看）：
原先你是卖软件：我卖给你一套点餐收银系统，每年收5000元软件费。
但餐饮店老板急了，和你讨价还价说：“你这卖的也太贵了，XXX家才卖我3000元，能不能便宜点？”（陷入价格战）。
你后来转变思路了，收过路费-资金流：软件我免费送你！ 甚至我送你个iPad（硬件），但是，你店里所有的扫码支付（微信/支付宝/信用卡），必须走我的支付通道。我跟银行谈的费率是0.2%，我收你0.38%（市场标准价）。
这时候我们来算一笔账：假设这家店一年流水500万。中间的差价（0.18%）就是我的利润。500万*0.18%=9000元。
结果就是我不收你软件费，反而比以前多赚了4000元（9000-5000）。 而且只要店开着，我就天天躺赚，不用每年求爷爷告奶奶让他续费。
这里你就彻底跳出了软件估值的逻辑，而是变成了平台流量的逻辑。
Q
写在最后的一点想法，欢迎交流
如果你坚持只做通用型、流程型工具（比如通用CRM、文档、简单OA），你很有可能会被巨头（钉钉、飞书）吞并，或者沦为大厂生态里的一个插件开发商。
而如果你能转型为结果交付者：
不要迷恋“SaaS”这个标签。在美国，SaaS是门好生意，但在国内，SaaS可能必须要“魔改”后才有机会活下来。
最后，想听听大家的观点呢？
