1\ 不到1年半3轮融2亿元，商越SaaS的融资指南
3月29日，采购数字化SaaS企业北京商越网络科技有限公司（www.sunyur.com，以下简称“商越”）宣布完成亿元A轮融资，由红杉资本中国基金领投，老股东元璟资本、赛意产业基金、银杏谷资本、峰瑞资本、执一资本、惠友资本跟投。
红杉资本中国基金董事总经理翟佳表示：“采购数字化是大中型企业的普遍需求，市场空间达数百亿元，投资这一领域是我们在企业服务方向的重要布局。商越团队是这一领域的顶尖选手，创始团队成员有十多年数字化采购的行业背景，并且是软件、采购供应链、互联网、电商的跨界组合，我们看好这支在该垂直领域持续深耕的创业团队。”
从2019年1月天使轮融资开始至今，商越在不到一年半的时间内完成3轮融资，总金额超2亿元。在经济下行、投资人谨慎的资本环境下逆势崛起。不是性感的CRM、也不是无接触火热的协同、更不是即将熄火的远程视频，一家做垂直采购SaaS的公司为何得到了资本的青睐，商越自身又为何能突出重围，显然这背后的融资逻辑值得接下来所有单打独斗的SaaS创业者们作参考。
商越能够快速融资的秘密：
站对趋势赛道，寻找竞争差异点。具体来说，首先要站在数字化的大赛道中，这意味着如果现在的SaaS还盯着“信息化”那就等于是吃上一个时代最后的尾巴，吃好了还有点鱼尾肉，吃不好就是卡住喉咙背离大势；然后不要干互联网公司、传统IT公司都想做的事，它们想建平台、想聚拢流量、想做规模化生意，这与中小企业SaaS的思路有些相似，这个领域基本上已经人满为患，互联网公司的势能巨大，难以虎口夺食。所以站对大赛道以后，要充分分析细分赛道，包括大用户还是小用户、做系统产品还是场景产品、做大平台做不了的“复杂累活”，才能找到市场空白点。
商业本质（企业为什么要买你的，还优先买你的）。在第1点的前提下，你终于找到了自己的产品方向，要么是传统信息化已经存在的业务，但IT业务做得不够好，无法适应下一个数字化时代的需求，SaaS就有机会；要么是企业产生了新的诉求，传统IT来不及反应，SaaS做得就是时间差的生意。企业愿意为你的产品买单要么是只有SaaS化才能解决老业务的升级问题，要么是买你未来灵活升级服务，并且当前市场中要么是没有这样的产品而你有，要么是可选择的品类少（这几点几乎都是传统IT厂商的软肋，因此SaaS的一个大切入点是在抢传统的生意）。
SaaS的本质不是亏损赚流量（互联网平台除外，商业模型完全不一样）。无论是面向小客户还是大客户，从第一笔签单开始，要保证签约合同金额大于实际成本支出（可以不包含研发成本，这块成本会随着时间推移边际成本效应递减），这才能保证正现金流，而最终企业的亏损应该来自研发投入，如果运营和销售成本激增，那么这个SaaS商业模型就是忽悠。
团队。这个不用细说，即懂技术，又懂业务的创始人+深耕行业的技术合伙人，特别是创始人团队即在传统IT厂商磨练了业务梳理，又在互联网公司掌握了商业落地法则，对当前SaaS创业来说是更加豪华的配置。（当然再加上家里有矿的话那就更完美了）
运营。SaaS的核心是新技术与新商业模式的结合落地，所以要用新的管理思维来复刻传统价值的新商业落地，因此在传统企业IT服务当中几乎不会有的运营服务尤为重要，包括自身重研发、轻资产的运营，市场策略的早期偏产品轻品牌的方式都是比较可取的运营策略。
从商越的融资情况来看，能够快速的连续融资，以上几点缺一不可，而且商越的创业时间是在SaaS领域正巧从红海搏杀成黑海的阶段，间接给出SaaS创业者一些参考。在SaaS市场从来没有‘’已死‘’一说，SaaS也从来不是一个轻松的市场，只想着订阅、收租的方式做SaaS，还不如干回传统IT收项目费用，短期回报比SaaS更可观。
2 \ 中国SaaS的新思路
SaaS不再局限于标准化的代表，SaaS也可以做成面向中大型企业的细分服务。标准化的SaaS可以由互联网公司去做，工具化的SaaS可以交给生态上的小伙伴去做，面向中大型用户也不一定只能通过PaaS去服务，可以抽象出细分场景的SaaS业务，围绕这个业务不断优化和深耕场景，就可以做出场景生态，在细分领域也能搞成平台。在中国，行业化SaaS是能跑出独角兽公司，中国企业数量最够多，行业头部客户体量足够大，这与国外市场截然不同，因此无论是做头部客户还是行业客户，细分领域的深度足够绵长，完全可以孕育出独角兽的服务商。
SaaS的优势也可能是更好的备胎方案。很多企业的传统业务需要新IT的支持，他们的第一反应大多是找成熟的传统供应商，是因为对新SaaS的认知非常低（不要怀疑，要不是2020年这次疫情，企业市场超过60%的企业连远程办公都没用过，更遑论SaaS服务，在实际市场当中企业对SaaS认知比例不超过20%），但一旦接触过或者寻找到可试用方案，优质的SaaS产品优势非常突出（起码比PPT演示更实际）。因此在销售模型上，是可以去专打传统IT的老旧业务系统，或者借助互联网平台打入企业的服务供应商名单提供试用服务，也是一个很快打开销售局面的策略（这个前提是企业客户真的是对IT有想法，而不是对IT回扣有想法）。做好备胎也可以成功。
生态化打法。很多SaaS创业者对生态的看法是听起来好，用起来糟。根本原因是对生态有太多期望，实际上生态之于SaaS，就像VC之于创业。VC能提供最大的资源就是钱，其他的别指望，而生态能提供的最大的资源不是流量、不是技术、也不是商业，它是品牌、资质和经验的中长期价值，因此拥抱生态其实更重要的是看生态化合作怎么去实现对企业客户价值的1+1>2。现在用户不再是传统IT攥在手里一单吃三年的时代了，现在用户全都暴露在客户池当中，生态就是把这些客户池分成了一个又一个的公海池，公海对这些客户进行了简单的筛选和梳理，需要能够服务的ISV自己去适配、去海里捞客户，谁行谁上，这是生态最大的价值点。
当然，随着互联网公司的SaaS化服务普及、老SaaS的自我转型、新SaaS的涌现，越来越多的SaaS思路和模型被提出。商越目前的产品、运营、融资、市场策略等一系列打法正在浮出水面，阶段性来看是一个可被验证和参考的思路模型，这对SaaS产业来说是一个利好消息。
一场疫情下，优质的SaaS业务就像煮沸的开水，一个一个开始冒泡，谁说SaaS已死，SaaS还要再活500年。
